Una nuova piattaforma di vendita: il potere della collaborazione tra vendite e PMO

Il mio ultimo articolo dedicato al potere della collaborazione tra fornitori e clienti ha evidenziato una situazione di un cliente molto specifica che ha richiesto un livello eccezionale di collaborazione tra LSP e cliente per mantenere il rapporto commerciale. Questo livello di collaborazione con i clienti è possibile solo quando c'è un alto livello di collaborazione tra tutti i dipendenti degli LSP, in particolare tra i responsabili delle vendite e i project manager. L'importanza della collaborazione interdipartimentale risulta sempre più evidente. Poiché i clienti continuano ad avere sempre meno tempo per risolvere i loro problemi aziendali critici, la collaborazione tra vendite e PM diventerà uno dei fattori critici per lo sviluppo di soluzioni convincenti che conquisteranno e fidelizzeranno i clienti.

Ciò non significa che non ci saranno tensioni tra i due reparti. Ognuno ha un ruolo diverso da svolgere ed è tutta una questione di promesse fatte e promesse mantenute. Un equilibrio sano mantiene entrambe le organizzazioni "sincere" e con i piedi per terra. Con una buona gestione, questo equilibrio ha il potere di far progredire la società anziché ostacolare la creatività e la crescita. Sebbene i singoli venditori e i project manager abbiano la responsabilità di lavorare al meglio insieme, il senior management svolge un ruolo cruciale nella creazione di un ambiente in cui la collaborazione interdipartimentale è elevata e non si deteriora generando le situazioni di conflitto e mancanza di fiducia reciproca a cui a volte assistiamo.

Quindi, cosa può fare la gestione per favorire la collaborazione?

In primo luogo, la gestione deve promuovere la parità tra le organizzazioni di vendita e quelle di PMO. Un equilibrio tra le promesse fatte e quelle mantenute, tra l'ottimismo delle vendite e il pessimismo nella produzione mantiene una società in salute, bilanciando queste estremità opposte e incoraggiando la condivisione di punti di vista diversi. Se l'ago della bilancia pende troppo da una parte, la crescita rallenta o si ferma del tutto. L'inflessibilità e il conservatorismo del PMO possono sostenere la crescita di un'azienda con la stessa efficacia delle promesse impossibili fatte dall'ufficio vendite.

In secondo luogo, il management deve garantire che gli obiettivi e gli incentivi di ciascun gruppo siano sincronizzati invece che in conflitto. Sembra facile, ma non è sempre così. Ad esempio, incentivare le vendite a ottenere nuove opportunità commerciali (quasi) a qualsiasi costo, e al contempo penalizzare fortemente il PMO per non aver raggiunto gli obiettivi di redditività genera un clima di conflitto invece che di collaborazione. Più di un progetto è stato perso utilizzando questo modello. Allo stesso modo, dare alle vendite una direzione orientativa su quali clienti conquistare può portare all'acquisizione di progetti non in linea con le capacità della produzione. Le promesse fatte dalle vendite possono essere irrealizzabili, con un conseguente abbandono e malcontento dei clienti. Al contrario, insistere troppo sui margini di progetto può ridurre la capacità di un'azienda di acquisire nuove competenze e tecnologie in grado di ampliare l'offerta di servizi, costringendo le vendite ad abbandonare opportunità sostenibili. In entrambi i casi, tra i due reparti si svilupperà un clima di sfiducia: ciascuno promuoverà il proprio programma e il proprio punto di vista, azzerando così la capacità di crescita dell'azienda.

La formazione interdipartimentale può contribuire a promuovere la collaborazione aiutando a superare gli stereotipi di un reparto nei confronti dell'altro. Coinvolgere i PM con i clienti farà loro comprendere che le vendite non sono soltanto un'attività semplice a base di divertimento e grandi spese. Avere successo sui clienti, soprattutto nel difficile mercato odierno, non è un lavoro facile. Al contrario, il fatto che i gli addetti alle vendite affianchino i PM o li aiutino addirittura a gestire un progetto può aiutare a far comprendere quanto sia difficile completare un progetto. Coordinare i traduttori e altre risorse può sembrare semplice, ma in realtà può essere un incubo. La comprensione reciproca e il rispetto portano alla cooperazione.

La comunicazione interdipartimentale deve essere incoraggiata e promossa dal senior management. Sembra ovvio che riunire periodicamente i due reparti contribuirebbe a favorire la comunicazione, ma nella mia esperienza molte organizzazioni sembrano dimenticarsi di questo aspetto. La creazione di task force interdipartimentali per varie iniziative aziendali può essere utilizzata anche come attività di team building per superare le tensioni e il clima di sfiducia tra reparti. Solo comunicando in modo efficace si può arrivare a una comprensione reciproca.

Vantaggi della collaborazione

Uno dei principali vantaggi della collaborazione tra vendite e PM è lo sviluppo di soluzioni più approfondite per i clienti. Spesso i venditori non dispongono delle conoscenze tecniche necessarie per sviluppare soluzioni convincenti che i clienti di oggi richiedono. Altrettanto spesso, gli addetti alla produzione non dispongono delle conoscenze di mercato e di business per comprendere i risultati che i clienti ottengono dai servizi di traduzione. La combinazione di queste conoscenze può portare a soluzioni creative in grado di differenziare la vostra azienda dagli altri provider di servizi e di attrarre maggiori opportunità di business.

Un elevato livello di collaborazione tra le vendite e il PMO determinerà un maggior successo dei progetti. Gli addetti alle vendite negozieranno al meglio, poiché hanno maggiore fiducia e comprensione dei numeri che gli sono stati forniti dalla produzione. In altre parole, saranno in grado di giustificare meglio la soluzione al cliente. Il project management sarà felice, perché ci sarà meno pressione per raggiungere gli obiettivi di redditività e potrà di limitare la tentazione di cercare scorciatoie per raggiungerli. Un numero maggiore di progetti di successo si tradurrà in una maggiore redditività e un maggior numero di fidelizzazioni da parte dei clienti a lungo termine.

Come discusso nel mio articolo precedente, una solida collaborazione tra vendite e PM può essere una forza positiva per promuovere il cambiamento all'interno degli LSP. Quando vengono rimosse le barriere alla collaborazione, le risorse si concentrano di più sullo sviluppo di soluzioni per i clienti e meno sulla promozione dei loro programmi di reparto. Invece di discutere per acquistare un nuovo strumento per soddisfare le esigenze del cliente, ad esempio, e per stabilire chi lo pagherà, i responsabili delle vendite e dei progetti collaboreranno per giustificare la spesa al senior management, concentrandosi sui vantaggi per il cliente e per l'LSP, anziché sulle loro agende individuali.

Poiché un team collaborativo è in grado di soddisfare le esigenze dei clienti, è possibile sviluppare soluzioni creative altrimenti impossibili da realizzare. I team interdipartimentali propongono al management nuove idee che potrebbero avere un profondo impatto sulla direzione dell'azienda, sul modo in cui progetti vengono creati e su quali servizi, talvolta nuovi, offrire. Tutto questo potrebbe assicurare un futuro ricco di successi all'azienda!

Conclusione

I reparti di vendite e gestione dei progetti hanno bisogno l'uno dell'altro più che mai per raggiungere il successo nell'ambiente competitivo odierno: gli addetti alle vendite hanno bisogno dell'esperienza sui processi e delle conoscenze tecniche del project management per differenziare l'azienda dalla concorrenza agli occhi dei clienti, mentre i project manager hanno bisogno delle informazioni approfondite degli addetti alle vendite su problematiche, obiettivi e criteri di acquisto dei clienti, in base a cui definire le soluzioni del LSP. Spetta al senior management promuovere un ambiente in cui vendite e PM possono unire le forze a vantaggio dei clienti e per garantire all'azienda un futuro stabile.